什么是头脑风暴法 头脑风暴法原则和案例

　　什么是头脑风暴法 头脑风暴法原则和案例

　　头脑风暴法(Brain Storming，BS法)又称智力激励法、或自由思考法(畅谈法，畅谈会，集思法)

　　头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-Storming)，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。

　　头脑风暴法是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。

　　在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。

　　头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法(通常简称为头脑风暴法)和质疑头脑风暴法(也称反头脑风暴法)。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。

　　采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。

　　正确开展头脑风暴法的七个步骤，易学易懂

　　国内很多企业都在使用头脑风暴，但往往效果事与愿违，总而言之，在使用头脑风暴这个工具的过程当中存在这个那个的问题，其实正确使用头脑风暴法。要遵循以下七个步骤。

　　1.首先要了解自己这个公司的决策依据和标准是什么

　　国内很多的企业在实施头脑风暴法时，产生的各种创意和建议，往往在会开完之后就无疾而终了，探究缘由，是因为这些创意和建议不在组织的考虑范围之内，没有在组织设定的框架之内讨论，那怎样才可以算是可以接受的创意了。

　　在具体操作中，产生的创意，需要满足于当前需求的一个非常具体的定义展开讨论。

　　2.在头脑风暴法中，我们要善于正确地提出问题和提出正确的问题

　　一些企业在做结构比较松散的头脑风暴法，他们想着创意越多，那么成功的可能性就越大。但如果要想提高效果，不如提供更具结构性的方法。我们发现提供结构的最佳方法，是利用问题作为催生创意的一个平台。

　　在头脑风暴会议的时候，我们要围绕一系列正确的问题去主动研讨。如何识别“正确的问题”，可以从两个方面去识别，第一个是这些问题应该使得各位参会的人员，以一种全新的不熟悉的视角来进行思考。改变参会者的视角，将会使得其思考的方式发生变化。

　　正确的问题的一个第二个特征，是他限制了团队将要探究的一个概念空间。比如说，我们有20名参会人员出席研讨讨论，我们最好准备15到20个这样的问题，而且我们要谨慎的去选择这些问题。因为他们将会构成我们去研讨的这个会议的中心。参会者将在会议期间进行各种各样的讨论。集中讨论这些正确的问题。

　　3.选择正确的参会者、讨论者

　　这个说起来很简单，这个规则也非常简单，就是挑选那些可以回答您所提出的问题的人，虽然好理解。但在很多传统的头脑风暴法中，情况却并不是这样，一些错误的做法就是挑选与会者的时候是基于组织中的参会者所在的地位，而不是基于知识和才干，不是能不能回答问题。

　　比如一些企业在进行头脑风暴的时候，邀请一些高管参加，往往出现的现象是，这批高管一头雾水。在讨论专题时，要选择相关领域的骨干、精英参加。他们是懂行的人。这样讨论才会不断深入。

　　4.头脑风暴法要举行多场、独立、重点明确的创意催生会

　　为了保证开展富有成效的研讨，不要让参会者在整个群体中连续几个小时的漫无目的地讨论;要组成三到五人的专题小组，对每个专题进行单独的研讨，每一个小组都应该用足30分钟时间，来专注于某一个问题。

　　有人不禁要问为什么是三到五个人一组?从管理和心理的角度来讲，三到五个人的群体是有利于成员直言不讳的，更大的群体会使得发言变得困难，让发言的内容真实性降低。

　　还有一个问题是老板的出现，通常会使得参会者在表达未经证实的创意时，变得非常犹豫不决，如果参会者来自多个不同的组织层面，会使得这种情况变得更加糟糕，效果更加不好。

　　5.在实施阶段要做好参会者的引导，做好明确的预期

　　在讨论某一个唯一的问题时，如果产生其他创意的话，不管其他创意多么好，我们只做记录不做进一步的深入讨论，留待日后讨论。

　　不论参会者多么聪明。也不论他们提的问题多么的深刻，任何的小组的头脑引导会议的前5分钟，可能都感觉像一个典型的头脑风暴，因为在这段时间里，人们都在测试自己的创意和想法。

　　随着小组在专注于所分配到的问题的同时，努力的充实一些肤浅的建议和创意，更好的思想将在接下来的会议过程当中不断地产生。

　　6.会议的结束阶段，我们要做到善始善终

　　一个小组通常可能会产生十几个有趣的建议和创意，可以供进一步的去研究。

　　我们在头脑风暴会的进行当中会产生很多比较好的创意，有时候是十几个，以前的做法是把这些创意进行优先次序的排序，让大家投票选择更加好的一种创意。

　　但是这些与会者的理解高度，并不一定完全是高管级别所要或所想的高度，有时候就丧失了很多好的创意。

　　不仅如此，挑选优胜创意的过程也会降低大家的参与积极性，尤其是当高管在事后推翻小组所选的最终选择时，事情将变得更加尴尬了。

　　比较正确的做法是让各个小组将自己的创意列表，自行减少到最重要的几个，然后在整个团队进行分享，彼此激励和鼓励大家。

　　但整个团队不应该评选优胜者，而是要在习惯于传统的头脑风暴参与者没有预料的情况下，高调的结束研讨会。要向他们确切的介绍，将会采取什么样的步骤来选择优胜的创意，以及他们将怎么样能了解到最终的决策。

　　7.会议结束之后要迅速跟进

　　在创意头脑风暴会议结束之后，我们要快速行动起来进行跟进，我们并不限于对仅仅几个小时之前呈现出来的创意做出不足或者研究不充分的结论。

　　但是产生创意的过程，导致具体行动的几率，往往会随着时间的流逝而迅速的降低。

　　参会者经常会非常迫切的希望，获得自己提出创意的反馈信息，并且急于想确认他们的声音至少有人进行过关注。

　　我们要通过有礼貌的解释，为什么某些创意是被拒绝的，这样可以帮助参与成员在下一次产生更多、更好的创意，提高他们下一次参加讨论会议的积极性，根据我们的经验。他们下一次参加会议，会比以前更加积极的。

　　头脑风暴何以能激发创新思维?根据A·F·奥斯本本人及其他研究者的看法，主要有以下几点：

　　第一，联想反应。联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。

　　第二，热情感染。在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性地思维能力。

　　第三，竞争意识。在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我们，人类有争强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加50%或更多。

　　第四，个人欲望。在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由，不受任何干扰和控制，是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出大量的新观念。

　　在决策过程中，对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想，还经常采用质疑头脑风暴法进行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实可行性进行估价的一个专门程序。在这一程序中，

　　第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。评论的重点，是研究有碍设想实现的所有限制性因素。在质疑过程中，可能产生一些可行的新设想。这些新设想，包括对已提出的设想无法实现的原因的论证，存在的限制因素，以及排除限制因素的建议。其结构通常是：“XX设想是不可行的，因为……，如要使其可行，必须……。”

　　第二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评和新的可行设想。在进行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简明介绍所讨问题的内容，扼要介绍各种系统化的设想和方案，以便把参加者的注意力集中于对所论问题进行全面评价上。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。质疑中抽出的所有评价意见和可行设想，应专门记录或录在磁带上。

　　第三个阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。对于评价意见的估价，与对所讨论设想质疑一样重要。因为在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。

　　由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组要吸收一些有能力对设想实施做出较准确判断的专家参加。如果须在很短时间就重大问题做出决策时，吸收这些专家参加尤为重要。

　　头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。头脑风暴主持者的发言应能激起参加者的思维“灵感”，促使参加者感到急需回答会议提出的问题。通常在“头脑风暴”开始时，主持者需要采取询问的作法，因为主持者很少有可能在会议开始5-10分钟内创造一个自由交换意见的气氛，并激起参加者踊跃发言。主持者的主动活动也只局限于会议开始之时，一旦参加者被鼓励起来以后，新的设想就会源源不断地涌现出来。这时，主持者只需根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。应当指出，发言量越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。

　　最明显的标志就是多方讨论,只有做到这一点,才是真正的头脑风暴法.在这里,为大家分享一些头脑风暴法经典案例,通过这些案例,我们可以发现,头脑风暴法适用于任何领域.

　　一、砸核桃的案例

　　组长:我们的任务是砸核桃,要求多、快、好,大家有什么办法?

　　甲:平常在家里用牙磕,用手或榔头砸,用钳子夹,用门掩.

　　组长:几个核桃用这种办法行,但核桃多怎么办?

　　乙:应该把核桃按大小分类,各类核桃分别放在压力机上砸.

　　丙:可以把核桃粘上粉末一类的东酉,使它们成为一般大的圆球,在压力机上砸,用不着分类.(发展了上一个观念)

　　丁:粘上粉末可能带磁性,在压力机上砸压后,或者在粉碎机上粉碎后,由于磁场作用,核桃壳可能脱掉,只剩下核桃仁.(发展了上一个观念,并应用了物理效应)

　　组长:很好!大家再想想用什么样的力才能把核桃砸开,用什么办法才能得到这些力.

　　甲:应该加一个集中的挤压力.用某种东西冲击核桃,就能产生这种力,或者相反,用核桃冲击某种东西.

　　乙:可以用气枪往墙壁上射核桃,比如说可以用射软木塞的儿童气枪射.

　　丙:当核桃落地时,可以利用地球引力产生力.

　　丁:核桃壳很硬,应该先用溶剂加工,使它软化、溶解……或者使它们变得很脆.经过冷冻就可以变脆.

　　组长:动物是怎么解决这一任务的,比如乌鸦?

　　甲:鸟儿用嘴啄……或者飞得高高的,把核桃扔在硬地上.我们应该把核桃装在容器里,从高处往硬的地方扔,比如说在气球上、直升飞机上、电梯上往水泥板上扔,然后把摔碎的核桃拾起来.(类比)

　　乙:可以把核桃放在液体容器里,借助水力冲击把核桃破开.(物理效应)

　　组长:是否可用发现法如认同、反向……解决问题呢?

　　丙:应该从里面把核桃破开,把核桃钻个小孔,往里面打气加压.(反向)

　　丁:可以把核桃放在空气室里,往里打气加压,然后使空气室里压力锐减,内部压力就会使核桃破裂,因为内部压力不可能很快减少.(发展了上一个观念)或者可以急剧增加和减少空气室压力,这时核桃壳会承受交变负荷.

　　戊:我是核桃,是核桃仁.从核桃壳内部,我用手脚对它施加压力,外壳就会破裂.(认同)应该不让外壳长,只让核桃仁长,就会把外壳顶破.(理想结果)为此,例如可以照射……外壳.

　　乙:我也是核桃.我用手抓住树枝,当成熟时就撒手掉在硬地上摔破.应该把核桃种在悬崖峭壁上,或种在陡坡上,它们掉下来就掉破.

　　甲:应该掘口深井,井底放一块钢板,在核桃与深井之间开几道沟槽.核桃从树上掉下来,顺着沟槽滚到井里,摔在钢板上就会摔破.

　　结果,仅用十分钟就收集了四十个观念,经专家组评价,从中得出参考解决方案.

　　二、某医院头脑风暴法案例

　　1、成立质量改进领导小组及相应的基础护理、专科护理、护理文书、技术操作、病房管理及感染管理、病人服务满意度等护理质控督导组.

　　2、确定议题.根据护理部一科护士长一护士长三级护理管理体系的组织结构特点,找出护理部业务、行政查房及护士长夜查房、周末查房反馈的共性问题、热点问题等作为会议商讨议题,就现存的和潜在的护理风险因素,查找相关因素,对问题形成的原因进行分析及对策探讨

　　3、护理部每月初将上月质量监控中反馈存在的问题,列举出来,再次组织抽查,对反复存在的问题,护理部到病区现场调研,听取意见和建议,从不同角度、不同层次、不同方面分析护理差错缺陷出现的原因、应对方法及整改措施,临床护理及管理过程中的护理差错隐患,讨论改进措施与科室护士共同寻找解决办法,直到该问题解决.同时采取现场数码相机随机拍照,将不规范的现象曝光,图文并茂进行对比,将各病区数据指标量化排序,并制作成幻灯,坚持每月1次全院护理质量通报反馈.

　　4、分级讨论研究.存在问题的科室利用晨会时间,由护士长将问题反馈到每一个护士,让每位护士充分发表自己的见解,找出发生问题的原因及解决问题的方法,由护士长记录备案,时间控制在30min内.护士长将备案的会议记录反馈到科护士长处,由科护士长召开片区会议,从各科护士长反馈的原因及解决问题的方法中再次筛选出共 性问题,同时找出分析合理、可行性强的解决办法应用头脑风暴方法,进行讨论研究.科护士长将各片区讨论研究的结果,在每周进行的护理部碰头会上进行反馈,由护理部根据医院相关规章制度,立足于各项护理工作 的原则性,讨论研究各种方法的可操作性及有效性,最终将结果反馈到科护士长处或通过全院护士长例会进行反馈,同时给出相关建议及意见,由各科室根据护理部建议及意见结合自身实际情况,进行全而整改.

　　5、评价方法. 依据 《卫生部医院管理年评价指南》 及相关要求,自制8 个护理质量量化评分标准进行考核,根据各表质量监控点分值有5分、10分、15 分不等,总分100分,采取护士长夜查房、节假日周末查房、护理部行政查房、科护士长抽查进行评分,取各项平均值得出病区当月护理质量总分,并在次月全院护理质量通报反馈会上,将数据制作成直观的柱状图、饼图进行反馈,以此评价实施头脑风暴法后的实际效果.

　　三、沃尔玛杯”案例分析大赛复赛掀起“头脑风暴”

　　由东北财经大学、大连海事大学、大连理工大学、大连海洋大学、辽宁师范大学、东软信息学院参赛的“沃尔玛杯”案例分析大赛复赛如期举行.

　　复赛讨论的主题为“全域城市化战略下的社区商业发展”.社区商业是一种以社区范围内居民委服务对象的,以便民、利民,满足和促进居民综合消费为目标的属地型商业.社区商业是城市商业空间中一个重要层次.

　　如何明确社区商业所要面对的服务人群,对其人口规模、消费能力、消费需求及消费习惯的准确把握,如何构建合理的商业网点,新老城区的社区商业模式又有着怎样的区别……在此次“沃尔玛杯”案例分析大赛复赛中,参赛的6支大学生团队就如何合理构建大连市区社区商业模式进行了分析和辩论.

　　在各队选手的潜心研究及精心准备下,每个案例都充满了新意,选手们专业的分析能力以及缜密的逻辑思维将每一个案例分析得丝丝入扣,令在场观众都叹为观止,掌声此起彼伏.

　　最终,4支团队从比赛中脱颖而出,将于5月19日参加本次案例分析大赛的决赛.最后,沃尔玛东北区域公司事务总经理祝亚非先生就所有参赛队伍的优势及劣势进行了专业而客观的点评.