“预算硬约束”是否能带来人力资本回报上升

　　华为在发轫伊始，就提出了“不要城市养尊处优的毕业生，而要那些从山里走出来的朴实员工”。以“人多真的力量大”的经营方式，华为员工经常将西门子等先进电子厂商的最新设备以反向工程等方法拆解分析，再进行一定的改进，甚至能在更便宜的价格下，做出比西门子更好的产品系统。同时又一定程度上规避了知识产权的问题。但正如经典研究和我们上文所指出的那样，如果仅以模仿和控制成本为目标(如华为广泛采用的IPD系统)，低人力资本水平(区别于专业技能)当然可以帮助在企业初创之时取得一定成功，但这样做一定是有代价的。

　　(2) 激励机制的扭曲

　　作为对“大山里走出来的孩子”的回报，华为的激励方式当然比一般国企要好很多，但并非其他公关稿子吹嘘的那样。华为的激励手段其实就是不断地“发钱”，在“第一桶金”赚到手之后，每个华为员工都分到了十万元的奖励。这笔钱在今天看来，仍旧不是一个小数目。

　　但要知道，不同于创新型的工作能够给参与者带来持续的激励和成就感，以模仿和控制成本为目标的工作是乏味而压力巨大的。仅仅依靠金钱进行激励的手段则终会遇到边际效果递减的现象，最终形成“进无可进，赏无可赏”的地步。而且，标准化的生产参与其实无法引致有差异的激励梯队，最终激励手段还是只能“很像大锅饭”。

　　如“一步登天”的华为首席技术官李一男先生在就任这样一个无可晋升的职务后，迅速从华为离职，创办了自己的企业，一时间甚至严重威胁到华为的发展，双方不得不展开残酷的竞争。

　　最终，华为挤垮了对方，但终究令人唏嘘。

　　又如华为曾在一段时间内像后来的富士康那样，出现了员工连续自杀的案例，最终催动华为在一定程度上减轻了员工的工作压力。但其实并没有真正改变华为的经营思路。

　　(3) 内部组织乱象

　　巨大的加班压力其实来自于世界范围内通信产品的快速进步。如果在同一个产品周期内，华为无法推出“改进版”的设备，则即便是低廉的价格，也无法换取更大的市场。但正如我们所知，当下的通信设备和消费电子产品的演进速度越来越快。同时，因为世界范围内的经济增长带来的消费社会信息程度的复杂化和信息主权的转移，企业也必须去创新自己的产品。

　　否则，即便是华为，在发展过程中其企业绩效也曾遭遇重大挫折，甚至不得不动员全公司乃至上层的所有员工，调动自己既有的社会关系网络去售卖产品。

　　华为当然不是没有认识到这个问题，任正非先生就专门开会鼓动“让需要炮火的人能够呼唤到炮火”的口号。其实就是让研发部门和市场营销部门能够在信息和行动上一致化。虽然口号说得很对，但如果没有创新型的人力资本做支撑，很难想象这种口号能够奏效。实际上，研发部门在很长一段时间内都不满意于市场和营销部门“胡乱提要求”的状态，甚至经常拍桌对吵，而产品研发则进展缓慢。(具体情形请参照《华为，你将被谁抛弃》一书。)

　　当然，做研究不是做商业预测，我也无意如中世纪的占卜者一般对华为接下来的内部组织改革能否成功进行猜测。但若是真的成功，想必也会经历一番刮骨疗毒式的痛苦吧。

　　小结：硬约束和软约束的转换是否能够带来人力资本回报的变化?

　　类似的经验其实还可以参照苏东转型后的人力资本回报水平变化。这部分的数据不大好找，我在IZA上也没查出系统的数据。

　　本文虽然没有从正面回答一个堪称常识的问题(老美都不研究这种问题，囧)，但反面的案例多少已经照出了正面的解答。

　　须知计划经济过程并不是一个简单的中央命令式过程，而是一个复杂而系统化的生产实验。对于任何一个节点的改造，或许都需要其他部分的配合，以至于改革是件极其困难的事情。特别在今天中国迈向经济崛起的时代，这种问题更容易被经济绩效上取得的成就所掩盖和忽视，同时标准化和官僚化则很容易向其他系统进行渗透。

　　但既然我们并不缺乏改革的勇气，这个问题，我实则喜忧参半。